4 premissas essenciais para elevar o desempenho de seus liderados

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alto desempenho

Por Marcos Oliveira, consultor associado da MM Educação Corporativa.

Conseguir com que cada liderado atinja um alto desempenho e consiga realizar um trabalho com alto padrão de qualidade no menor tempo possível é o sonho dourado da grande maioria (senão todos) os líderes de equipe, e provavelmente seja também o seu desejo e intenção genuína como líder. No entanto, algumas premissas presentes no sistema de crenças de muitos desses líderes podem dificultar o alcance de resultados significativos, ainda que sejam adotadas excelentes estratégias de desenvolvimento.

1. TALENTO NÃO NASCE PRONTO, SE DESENVOLVE

Embora muitos gestores queiram encontrar a pessoa certa para determinado trabalho, normalmente a pessoa certa não aparece. Estudos de Peter Heslin, Don VandeWalle e Gary Latham, publicado no Journal of Applied Psychology*, mostram que muitos gestores não acreditam em mudança pessoal. Esses gestores buscam simplesmente o talento existente – julgam seus funcionários como competentes ou incompetentes logo de início, e isso é tudo. Não investem seu tempo em desenvolver pessoas as quais não acreditam que sejam talentosas e, quando essa pessoa realmente melhora, talvez nem percebam, mantendo-se presos à impressão inicial. Para evitar isso, é preciso estabelecer a premissa de que é melhor dedicar-se em tornar cada pessoa “certa” naquilo que faz, ou seja, investir de forma personalizada no desenvolvimento de cada pessoa ao invés ficar procurando “pessoas certas” para cada função.

2. NOSSO CÉREBRO SE MODIFICA COM O APRENDIZADO

Antigamente, acreditava-se na inteligência como algo “fixo”, que não se alterava ao longo da vida. Você estaria condenado a viver com a mesma contagem de QI por toda a vida. Com os avanços da Neurociência, já é comprovado que o cérebro humano se modifica com o aprendizado e que a inteligência pode se expandir ou recuar ao longo da vida, de acordo com as experiências que vivemos. Já é possível concluir que, com raríssimas exceções, somos capazes de desenvolver qualquer habilidade, desde que dediquemos tempo e esforço. Basta pensar, por exemplo, na primeira vez que você desenvolveu uma determinada atividade (um esporte, uma dança, tocar um instrumento, um ofício manual etc). Algumas delas não pareciam difíceis num primeiro momento? E hoje, talvez você detenha grande domínio dessa mesma atividade: você se desenvolveu! Quando você parte da premissa que a inteligência e as habilidades de seus liderados podem ser ampliadas, você naturalmente irá aumentar sua dedicação em orientar e desenvolver as pessoas e logo perceberá cada progresso delas. Ao valorizar cada avanço, você irá reforçar o valor do aprendizado e seus liderados se sentirão mais motivados a continuar se desenvolvendo. Da mesma forma, você perceberá os ajustes que precisam ser feitos e será capaz de fornecer feedbacks construtivos e orientados ao desenvolvimento.

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3. AS PESSOAS QUE JÁ SÃO BOAS NO QUE FAZEM PODEM SE TORNAR EXCELENTES

Um erro muito comum entre os líderes é acreditar que, uma vez que um liderado desenvolva determinada habilidade e mostra domínio de algumas atividades, não é mais necessário acompanhá-lo. Acreditando que estão “delegando”, esses líderes deixam de dedicar tempo ao desenvolvimento dessas pessoas. Com isso, perdem a oportunidade de levar as pessoas boas a se tornarem EXCELENTES. Todas as pessoas, mesmo aquelas bastante experientes, inteligentes e habilidosas precisam ser constantemente estimuladas. Ajudá-las a encontrar formas ainda melhores de fazer o que fazem e propor novos desafios é essencial para que essas pessoas atinjam níveis superiores de desempenho. Não há limites para o nível de excelência que uma pessoa pode alcançar numa atividade.

4. A ATUAÇÃO DO LÍDER IMEDIATO IMPACTA DIRETAMENTE NO DESENVOLVIMENTO E NO DESEMPENHO DE CADA PESSOA

A crença de que o processo de desenvolvimento de uma pessoa se dará somente através de treinamento e esforço pessoal pode limitar o desempenho de uma pessoa. Você precisa ter claro que o desenvolvimento será muito mais rápido e seu desempenho muito superior se houver um trabalho efetivo de tutoria e orientação, ligado à prática do dia-a-dia. E, se essa orientação vier de seu superior imediato, a diferença no resultado será ainda maior. Muitos líderes se esquivam dessa responsabilidade, delegando a tarefa a outros membros mais experientes da equipe. Ainda que essas pessoas possam fornecer grande contribuição ao processo, seu papel como líder imediato é fundamental. É você quem vai estabelecer os parâmetros através dos quais o desempenho será avaliado, identificar os principais pontos de aprendizado e fornecer um feedback específico e de qualidade, que será recebido de maneira bastante diferenciada pelo liderado. É o líder imediato quem vai indicar os próximos desafios.

Se você estiver realmente interessado em elevar o patamar de desempenho das pessoas de sua equipe, pode e deve buscar pelas melhores estratégias de desenvolvimento. Mas, nenhuma estratégia funcionará efetivamente se não houver uma clara consciência das premissas acima. Ajustar seu mindset a respeito delas é essencial para que sejam atingidos os resultados desejados.

* Peter Heslin, Gary Latham e Don Vande-Walle. “The Effect of Implicit Person Theory on Performance Appraisals” – Journal of Applied Psycology n. 90, pp. 842-56.2005

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